立ち上げプロセス概要

まず整理したいのがプロジェクト始動時のプロセス。
いわゆる立ち上げプロセスについて。

  • 立ち上げプロセス
    • プロジェクト存在の認識
    • プロジェクトが達成すべき事柄の認識
    • ゴールの設定
    • 利害関係者の期待の明確化
    • プロジェクトスコープの明確化
    • プロジェクトメンバーの選定

これらを順に追っていきたいと思います。
が、しかし1つ忘れてはいけないことがあります。
この立ち上げプロセス、非常にキモとなっています。

プロジェクトを時間軸で分けた単位のことをフェーズと呼ぶのですが、
開始から終了までもちろんフェーズは存在するわけでして。
立ち上げプロセスはフェーズがクローズしたときの成果物、
終了したときの成果によって定義づけするものなのです。

つ ま り
立ち上げと言いながらクローズするまでこのプロセスは存在します。

アジェンダ

この記事では以下の流れで説明します。

  • プロジェクト存在の認識
  • 達成すべき事柄の認識
  • 利害関係者の期待の明確化
  • まとめ

ゴールとしては以下のことを設定しています。

  • プロジェクトの存在理由を認識する
  • ゴールを共有する重要性を知る
  • 利害関係者をマネジメントすることを知る

プロジェクト存在の認識

まずプロジェクトがなぜ存在するのかを認識しましょう。
プロジェクトというのは前述した通り**有期成**が存在します。
そして明確な目的が存在します。

プロジェクトを認識するというのはすなわち、
内包する問題を正しく認識するということです。

なぜその問題が発生するのか?
なぜその解決法がよいのか?
なぜその真因だと特定されたのか?
なぜそれがゴールと言えるのか?
なぜそれらが求められるのか?
なぜその方向性で進めるのか?
なぜプロジェクトを立ち上げるのか?

このフェーズはなぜを深堀することが重要です。
次のセクションでお話しましょう。


達成すべき事柄の認識

ここでは2つのセクションを1つにまとめて解説します。
これは要件定義と呼ばれる部類ですね。
ゴールの設定ともいえます。
プロジェクトはゴールがないといけません。

ゴール≒問題解決です。
ですが単純に問題を解決するといっても難しいもんです。
根本的な解決になっていなかったり、
そもそも問題の本質を理解していないと意味がありません。
それらの根本的な問題を真因といいます。

ではその真因を特定するためにはどうすればよいでしょうか?
Big-Whyとよばれる課題提起技法を使うと良いでしょう。
Big-Whyとは

  • What?
    • 目的はなに?
    • なにがしたいの?
  • Why?
    • なぜやるの?
    • なんでそうなるの?
  • Big-Why?
    • どうありたいの?
    • 実現させたいことは?
    • 根本的な原因は?
  • How?
    • どうやって?
    • 実行手段は?

からなる技法です。
Yahooなんかはこれらを使って問題の根本的な原因や真因、
具体的な実行手段、明確な目的などを割り出すと聞いたことがあります。

具体例を示しましょう。
What:モンエナ丼を食す
Why:不老不死になりたいから
Big-Why:デウスエクスマキナになりたいから
How:モンエナを白米にかけ毎日20食は食す
とまぁこんなかんじっすかね。

利害関係者の期待の明確化せよ

ステークホルダーという言葉を聞いたことはありますか?
ステークホルダーとは次の者を指します。

組織が行う活動において直接・間接的に利害を共有し、
影響を受ける全ての利害関係者たちのこと。

つまり直接的ステークホルダーと間接的ステークホルダー、
この2種類が存在するということを頭の隅に置いておいてください。

  • 直接的ステークホルダー
    • 消費者
    • クライアント
    • ユーザ
    • 従業員せよ
    • 取引先
    • 株主
    • 金融機関
    • 意思決定者
  • 間接的ステークホルダー
    • 消費者の家族
    • クライアントの家族
    • ユーザの家族
    • 従業員の家族
    • 労働組合
    • 地域社会
    • 行政

よりよい成果を出すためにはステークホルダーとの関係は重要です。
それぞれが参画する意欲を見出し、協力してもらわねばなりません。
そのためにはステークホルダーとの関係を良好にせねばならないのです。
これらをステークホルダーマネジメントと呼びます。

ステークホルダーマネジメントはステークホルダーに対して
それぞれ以下のプロセスでアプローチを行い構成されます。

  1. 洗い出し
  2. 評価
  3. 分析
  4. 承諾・合意
  5. 管理

また、これらを行うことで他の効果も期待されると言われています。
いわゆるリスクマネジメントと呼ばれるものです。

活動を行う上で人と接するため、
人的なリスクというものはクローズするまで付き纏います。
それらをなるべく適切に管理する役割も持っているということです。

また適切なステークホルダーのスコープ(特定)をした後に
プロジェクトのゴールを共有することは非常に重要です。

これらをキックオフといい、
シェアするためのミーティングをキックオフミーティング、 話し合うべき事柄をまとめたものをキックオフセットと呼びます。
またこれらはチームメンバーがアサインした後に行うべきでしょう。

ですがステークホルダーマネジメントを重要視しすぎてしまい、
計画と監視に注力しすぎて逆に空回りしてしまうことも少なくありません。
それらをうまく活用することが大事なのです。


まとめ

  • プロジェクトとはなにかを意識せよ
  • 問題の真因を特定せよ
  • ステークホルダーを意識せよ
  • ミクロ単位でタスクを理解せよ

次回は計画プロセスについてをお話しします。
要するにスケジュールってどうやって作るの?って話です。


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